مهندسی مجدد فرآیند تعامل با مشتری، گونه ای از مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار یا BPR می باشد و هدف آن بهبود روابط با مشتریان بجای بهبود بهره وری است. اطلاعات ورودی از مشتریان، نقشی کلیدی در موفقیت این فرآیند ایفا می کند.
نکته اساسی:
کدام یک از رفتارهای کارکنان و فرآیند های کسب و کار، مستقیما در تعامل با مشتریان هستند، و سازمان را قادر می سازند به بهترین وجه بین درآمد، سودآوری، و رضایت مشتری، تعادل مناسبی را ایجاد نمایند؟
علاقه سازمان ها به بهبود بهره وری و کاهش هزینه هایشان، آنها را در اواخر دهه ۱۹۸۰ به سمت مدیریت کیفیت فراگیر و پس از آن در اواسط دهه ۱۹۹۰ به تمرکز بر روی BPR، سوق داد. اما در عمل، بسیاری از آن ها کمتر به مشتریان خود توجه کرده و به اهداف خود دست نیافتند. با این وجود، شرایط اقتصاد منجر به تسریع در بازبینی فرآیند هایی شد که بر مشتریان تاثیر گذار بودند.
افزایش توجهات به اهداف و رویکردهای عملیاتی مدیریت ارتباط با مشتری در تعاریف ارائه شده برای موضوع crm چیست، از اواخر دهه ۱۹۹۰، منجر به بروز رویکرد های نوین در این حوزه شد. سازمان ها فرآیند های کلیدی موثر بر مشتری را، مطابق با الگو های چرخه حیات مشتری مورد بازبینی قرار دادند، و همچنین به پرسش و کسب اطلاعات از مشتریان در این خصوص که کدام یک از فرآیند ها برای آن ها اهمیت بیشتری دارد، اقدام نمودند.
با این حال، مشتریان به صورت مجزا، صرفا به فرآیند های سازمانی نگاه نمی کنند. به عبارت دیگر آنها سازمان را به صورت مجموعه ای از فرآیند ها در نظر نمی گیرند و نتایج حاصل از عملکرد مجموعه فرآیند ها را ارزیابی می کنند. به همین دلیل چالش اساسی، تعیین مختصات و جوانب محصولات، خدمات، و تعاملاتی است که مشتریان، می توانند آنها را از طریق وجود یا عدم وجود برخی فرآیند ها، شناخته و لمس نمایند. این موضوع، به عنوان مهندسی مجدد فرآیند های مشتری شناخته می شود.
با این وجود مهندسی مجدد فرآیند های مشتری، تنها در صورتی رخ می دهد که مشتریان و البته سازمان بکار گیرنده این رویکرد ها از نتایج آن منتفع گردند. در حال حاضر، سازمان های محدودی توانسته اند با موفقیت، فرآیند های مذکور را مهندسی مجدد کرده و از تاثیرات بسیار زیاد آن بهره ببرند: یکی از شرکت ها در حوزه خدمات مالی، با مهندسی مجدد فرآیند های خود، در حال حاضر ۶ درصد بیش از سایر رقبا، از طریق ارائه خدمات مالی سودآوری می کند.
شرکت کوچک دیگری که در حوزه مخابرات و ارائه خدمات ارتباطی فعالیت دارد با در پیش گرفتن این رویکردهای نوین توانسته است به میزان یک سوم تعداد مشترکانی که اپراتور خود را تعویض می کنند (و از خدمات سایر اپراتور ها استفاده می نمایند)، کاهش دهد.
سازمان های که نخستین بار این رویکرد های نوین را در پیش می گیرند، اقدام به تبیین و تعیین سنجه های رقابتی نموده و سایرین مجبور به پیروی از آن ها می شوند. سوال این است که آیا سازمان شما جزو سازمان هایی است که به تبیین و تعیین سنجه ها اقدام نموده یا دنباله روی را در رقابت با سایرین در پیش گرفته است.
چرخه حیات مشتری:
مدیریت ارتباط با مشتریان نیازمند توجه به چرخه حیات مشتری یا CLV است و شامل هدف گذاری و جذب مشتریان، تا توسعه و حفظ آن ها می باشد. فرآیند ها باید به درستی تدوین و ترسیم شوند به گونه ای که موجب تقویت ارتباط در بین همه سطوح و جوانب چرخه حیات مشتری شود. فرآیند های رسمی نیز برای ایجاد و شکل گیری نگرش مشتریان نسبت به سازمان اهمیت دارند.
ایجاد نگرش نیز به نوبه خود زمینه بهینه سازی حداکثری روابط با مشتریان را فراهم می آورد. سازمان ها اغلب به این نکته توجه نمی کنند که آن دسته از فرآیند های درونی شان که به لحاظ عملکردی به صورت شکسته و مجزا از یکدیگر عمل می کنند، منجر به ایجاد فرآیند های منظم و هماهنگ بین بخشی (مورد انتظار) جهت منفعت مشتریان نشده و نهایتا تجربه ای ضعیف، ناپایدار و ناهماهنگ را در ذهن مشتریان ایجاد می نماید.
تاثیر راهبرد مدیریت ارتباط با مشتری یا CRM بر فرآیند های سازمانی:
برنامه CRM نیازمند در پیش گرفتن رویکردی نوین در فرآیند های کسب و کار می باشد. باید در خصوص چگونگی این فرآیند ها از منظر مشتریان مجددا اندیشید و آن ها را به گونه ای مهندسی مجدد نمود که بیشتر مشتری مدار باشند و ارزش بیشتری را به مشتریان ارائه نمایند. همه فرآیند ها ارزش یکسانی برای مشتریان ندارد اما در سازمان های مشتری مدار، همه فرآیند ها باید از استراتژی سی ار ام تبعیت نمایند و در راستای بهبود ارزش ادراکی مشتریان تدوین گردند.
فرآیند های افقی مشتری مداری:
اقدامات بسیاری برای شناسایی، خودکار سازی، و بهینه سازی فرآیند های افقی که در صنایع بسیاری بکار می روند، از جمله تشریفات، تغییر آدرس، فرایند خرید Quote-To-Cash و … صورت پذیرفته است. اگرچه بسیاری از فرآیند ها در صنایع گوناگون مشترک و مشابه هستند، اما این امر بدان معنا نیست که این گونه فرآیند ها برای مشتریان از اهمیت برخوردار باشند. سوالات کلیدی شامل موارد ذیل است: آیا این فرایند منجر به بهبود رابطه سازمان با مشتری خواهد شد؟ و آیا این فرآیند ها با ارزش ادراکی مشتریان تناسب و هماهنگی دارد؟
در برخی صنایع، از جمله صنایع High-Tech و خدمات کسب و کار، ممکن است فرآیند های افقی بر روابط با تامین کنندگان و مشتریان، غلبه کنند. در این شرایط، چالش اساسی، ایجاد فرآیند ها به گونه ایست که تعامل فرا بخشی را در بین واحدها و عملکرد ها موجب گردد. در این حالت، فرد (جایگاه) آغاز کننده فرآیند مذکور باید تا زمانی که تغییرات برنامه ریزی شده به نتیجه برسد، در سطحی فراتر (در چارت سازمانی یا بنا به دستور مدیریتی) از واحدهای درگیر در اجرای فرآیند قرار داشته باشد.
اقدام عملی: (از منظر مشتری) مهمترین فرآیند های خود (مثلا ۱۰ فرآیند مهم و اصلی) را به صورت فرا بخشی تبیین و تقسیم بندی نموده و فرد آغاز کننده آن را تعیین نمایید.
فرآیند های عمودی مشتری مداری در صنایع:
در اغلب بخش های عمودی، فرآیند های اساسی متفاوتی وجود دارند که مشتریان به آن ها توجه می نمایند. برای مثال، در میان ارائه دهندگان خدمات مخابراتی و ارتباطی، عیب یابی، پایداری خدمات و ارائه خدمات نوین معمولا جزو فرآیند های اساسی هستند. در صنایع بیمه خودرو و حمل و نقل جاده ای، خدمات دریافت شکایات، رسیدگی به شکایات، و … از فرآیند های غالب در این حوزه می باشند. بر این اساس، بسیار بعید و غیر محتمل است که اتخاذ رویکرد مشتری مداری به فرآیند ها، صرفا به خدمات در خطوط مقدم سازمان ها (مراکز و فرآیند هایی که به طور مستقیم با مشتریان در ارتباط می باشند) محدود شود (و سایر بخش ها و فرآیند های سازمانی را در بر نگیرد).
اقدام عملی: در مورد مشتریان خود تحقیق نموده و بجای الگوبرداری از اقدامات رقابتی در بازار، فرآیند هایی را که بیشترین اهمیت را برای آن ها دارند شناسایی کنید.
کدام فرآیند ها برای مشتریان از اهمیت بالاتری برخوردارند؟
سازمان ها، حتی اگر در یک صنعت یکسان فعال باشند، ممکن است با این مساله روبرو شوند که مشتریانشان دارای اولویت های متفاوتی باشند و سازمان ها مطابق آن اولویت ها، فرآیند هایی که با مشتریان در ارتباط هستند را به صورت متفاوتی وزن دهی و اولویت بندی نمایند.
اگرچه پویش و بررسی جریان رقابت در بازار دارای اهمیت می باشد، اما الگو برداری و انجام اقدامات مشابه در بازار رقابتی الزاما منجر به نتایج مشابه نخواهد شد. بخصوص این که این گونه اقدامات رقابتی ممکن است در بخش های خاصی از بازار (و در مقابل طیف خاصی از مشتریان) مورد استفاده قرار گیرند و یا این که هر یک از مشتریان یا مصرف کنندگان، درک مشابه و یکسانی از اهمیت نسبی هر یک از فرآیند هایی که سازمان انجام می دهد نداشته باشد.
این چالش وقتی پیچیده تر می شود که به این نکته توجه کنیم که وزن دهی نسبی به فرآیند ها، امری پویا و متغیر است و در جایی که پیشتر، یک فرآیند از منظر مشتری از جایگاه بالایی برخوردار بوده، ممکن است به مرور زمان فرآیند دیگری جذابیت بیشتری پیدا کند. نکته کلیدی این است که تصمیم بگیریم کدام فرآیند ها موجب ایجاد تفاوت شده و قابلیت بهبود ارزش ادراکی مشتری را دارا می باشند.
اقدام عملی: فرآیند های مشتری مدار نوین، نیازمند مدیریت و ارزیابی منظم جهت بررسی اهمیت آن ها می باشند. در غیر این صورت، این فرآیند ها در دام عدم اصلاح افتاده و یا سرمایه گذاری زیادی بر روی آن ها انجام می گیرد. وجود یک سیستم دریافت بازخورد از مشتریان، برای حفظ و به روز رسانی این فرآیند ها، ضروری است.
بهره وری در مقابل تاثیر گذاری:
گاهی فرآیند های مشتری مدار، ممکن است بهره وری کمتری از فرآیند های محصول مدار داشته باشند، اما اگر آن فرایند در تقسیم بندی های مشتریان حائز اهمیت باشد، این امر منتج به افزایش بهره وری فرآیند مشتری مدار از طریق بهبود و افزایش ارتباط (بین سازمان با مشتریان) می گردد. برای مثال، این امر به معنای اطمینان کارکنان پر مشغله واحد ارتباط با مشتریان در یک خط هواپیمایی از وجود زمان کافی برای صحبت با مشتریان درباره مسائل مربوط به پرواز، بدون نگرانی از ضرورت حفظ میانگین دو دقیقه ای در پاسخگویی تلفنی به مشتریان خواهد بود.
صرف زمان با مشتریان، باعث بهبود تجربه آن ها، و اغلب بهبود سطح وفاداری و حفظ آن ها خواهد بود. معمولا، هرچه رابطه مشتری با سازمان بیشتر و طولانی تر باشد، میزان وفاداری وی نیز بیشتر خواهد بود و دلیل این امر صرف زمان بیشتر از سوی مشتری و برقراری ارتباط با سازمان است.
اقدام عملی: خود را برای پرداخت هزینه برقراری ارتباط و تعامل با مشتریان، با هدف ایجاد ارتباط موثرتر با مشتریان و مصرف کنندگان کلیدی تان آماده نمایید.
۹ گام در چارچوب مهندسی مجدد فرآیند مشتری
ممیزی و ترسیم فرآیند ها و عواملی که بر مشتریان تاثیر می گذارند.
گام نخست در مهندسی مجدد فرآیند ها، مستلزم ترسیم فرآیند ها یا ممیزی آن ها به منظور شناسایی آن دسته از فرآیند ها و زیر فرآیند هایی است که بر مشتریان تاثیر گذار هستند و یا تاثیری ندارند. در یک نمونه از این اقدام، یک بانک سوییسی بیش از ۳۰۰۰ مورد از این گونه فرآیند ها را شناسایی نمود. بانکی دیگر نیز بیش از ۶۰۰ مورد را یافت. روشن است که این امر به تعریف سازمان از مفهوم فرایند بستگی دارد.
اغلب سازمان های بزرگ قادرند بین ۱۰۰ تا ۱۰۰۰ فرایند تاثیر گذار بر مشتری را شناسایی نمایند. بدون شناختن فرآیند های موجود و دانستن چگونگی بیان این فرآیند ها از منظر مشتری، پرسش از مشتریان (در خصوص فرآیند های مورد انتظار آن ها از سازمان) کاری دشوار خواهد بود.
شناسایی فرآیند های کلیدی از منظر مشتریان (۱۰ تا ۵۰ فرایند اصلی که ۹۹ درصد از آنچه برای مشتریان ارزشمند است را تبیین می نماید).
جمع آوری این اطلاعات در مورد مشتریان امری ضروری است. یافتن فرآیند هایی که منجر به بیشترین نارضایتی ها (چه برای کارکنان و چه مشتریان) می شوند و تمرکز بر این فرآیند ها اهمیت بسیاری در شروع مهندسی مجدد دارد. جای شگفتی است که سازمان های بسیار کمی از مشتریان و کارکنان شان در مورد این اطلاعات سوال می پرسند. همچنین شناسایی فرآیند هایی (مورد انتظار مشتریان) که مورد توجه قرار نگرفته اند نیز به همین اندازه دارای اهمیت است.
در گام بعد به کمی سازی و اولویت بندی این فرآیند های اصلی با در نظر گرفتن اهداف کلان راهبرد CRM از جمله معیارهای حفظ مشتری، توسعه فروش، سودآوری، و رضایت مشتری بپردازید.
بسته به اهداف کلان و اهداف عملکردی راهبرد CRM، فرآیند های مورد انتخاب مشتریان، برای سازمان دارای اهمیت بیشتری نسبت به سایر فرآیند ها می باشد. گام نخست تلاش برای کمی سازی تاثیر هر یک از این فرآیند ها در راهبرد کلان سی آر ام، و پس از آن اولویت بندی آن ها بر اساس کارکرد شان است. اغلب ضروری ترین و مهمترین فرآیند های انتخاب شده مشتریان، مستقیما به سود راهبرد کلان مدیریت ارتباط با مشتری می باشند و ضروری است به سرعت در مورد آن ها اقدام مورد نظر صورت گیرد.
فرآیند های اساسی را با در نظر گرفتن سهم هر یک از آن ها در ارزش (ادراکی) مشتری ارزیابی کنید.
بهره گیری و کسب داده های بیشتر از مشتریان، منجر به تعیین اهداف قابل سنجش و با معنی در مورد فرآیند های کلیدی می شود. اغلب اهداف با سنجش در دسترس بودن یا نبودن حداقل استاندارد های قابل قبول از نقطه نظر مشتری تعیین می گردند. بنابراین، دریافت بازخورد هرچه بیشتر از مشتریان بسیار حائز اهمیت می باشد.
تغییرات را در سطوح مورد نیاز در “خطوط مقدم و پشتیبانی” سازمان اعمال کنید.
محدوده و گستره مهندسی مجدد اهمیت بسیار زیادی دارد، و ممکن است فرا بخشی و فرا عملکردی باشد، و نیز سالیان متمادی به طول بیانجامد. یک شرکت بیمه گذار هلندی طی ۱۸ ماه تنها موفق به مهندسی مجدد یک بخش از فرآیند رسیدگی به شکایات مشتریان خود شد. دلیل این امر ضرورت بررسی تقلب کارکنان، بهبود توان و اختیارات کارکنان واحد ارتباط با مشتری– با اجرای برنامه بازآموزی و تصحیح و اصلاح نظام های پرداخت (حقوق) بود.
هر یک از فرآیند های کلیدی را در اختیار یک ناظر فرا بخشی قرار دهید.
در صورتی که برای هر کدام از فرآیند ها یک مسئول در نظر گرفته نشود، آن فرایند ممکن است در زمره مسئولیت واحدهای مختلف قرار گیرد. اگر فرایند مذکور، فرآیندی کلیدی برای مشتریان باشد، ضروری است به صورت تمام وقت آن فرآیند تحت مدیریت یک ناظر قرار گیرد.
تاثیر احتمالی هر یک از تغییرات را بر تامین کنندگان و شرکای تجاری ارزیابی نمایید.
فرآیند هایی که برای مشتریان از ارزش بیشتری برخوردار باشند، ممکن است کاملا درونی و تحت کنترل سازمان باشند، اما این فرآیند ها اغلب، سایر شرکای تجاری و تامین کنندگان را نیز در بر می گیرند. برای مثال، فرآیند ارائه وام، شامل (همکاری) وکلای حقوقی، و فرایند مونتاژ خودرو، شامل همکاری شرکت مونتاژ کننده درب خودرو (و ارسال درب آماده به شرکت نهایی مونتاژ خودرو) می باشد.
مشکل اساسی زمانی بروز می کند که یک یا دو نوع از این گونه فرآیند ها، از منظر مشتری دارای ارزش باشد و ضرورت هدف گذاری تغییرات گسترده تر در روابط و هماهنگی با سایر شرکا و تامین کنندگان ایجاد گردد. از این رو، لازم است صرفا بر فرآیند های با اهمیت و موثر تمرکز نمود و ضمن ساده سازی حداکثری تغییرات مورد انتظار، از اعمال مهندسی مجدد گسترده و وسیع که نیازمند میزان زیادی از تغییرات باشد، اجتناب نمود.
گام نخست شناسایی آن دسته از فرآیند های مورد انتخاب مشتری است که وابسته به فرآیند های مرتبط با تامین کنندگان یا شرکای تجاری سازمان می باشد. گام بعدی شناسایی این است که آیا این فرآیند ها قابلیت های سازمان را در رسیدن موفقیت آمیز به اهداف راهبرد کلان CRM محدود می سازد یا خیر. در برخی موارد، تغییرات اساسی فرایند، در درون سازمان انجام می گیرد اما مشتری هیچ بهبودی را حس نمی کند چرا که مشکل ممکن است از شرکای تجاری یا تامین کنندگان، یا در روش ارتباط بین سازمان و تامین کننده یا شرکای تجاری وی نشأت گرفته باشد.
برای فرآیند های کلیدی، قرارداد سطح خدمات مشتریان یا SLA تهیه نمایید.
تعامل و ارتباط با مشتریان، درباره اهداف و سطح ارائه خدمات، سطح مناسب جبران خسارت و کسب بازخورد در خصوص بهبود های صورت گرفته بر روی هر یک از فرآیند ها، اقدامی اساسی و بسیار با اهمیت در کمک به طراحی تجربه مشتری است. سخت ترین تصمیم، اطمینان از سطح جبران خسارت در زمان عدم دستیابی به اهداف می باشد. اغلب سازمان ها، در صورتی که به اندازه کافی از سوی مشتریان خود تحت فشار قرار گیرند، هنگام مواجهه با ضعف غیر منطقی و غیر قابل دفاع در خدمات ارائه شده، وادار به جبران خسارت خواهند شد. در چنین مواردی ممکن است به استفاده از وکلا نیاز باشد.
تعداد کمی از سازمان ها هستند که به تبیین صریح و کاملا روشن چگونگی و سطح خدمات (و مسئولیت های خود در قرارداد ها با مشتریانشان) اقدام کرده اند. تعدادی نیز درحال تدوین SLA برای برخی فرآیند های مهم و کلیدی خود با مشتریانشان می باشند. تعیین سطح جبران خسارت، که در زمان عدم دستیابی به اهداف تعیین شده پرداخت می گردد، در زمان تنظیم SLA بسیار ضروری است. بار دیگر تاکید می گردد که توقعات و درخواست های مشتریان باید متناسب و در یک سطح قابل قبول، تعیین گردد.
مشتریان را براساس ارزش آن ها تقسیم بندی، فرآیند ها را ارزیابی مجدد و قراردادهای SLA را دوباره بازبینی نمایید.
اگرچه شناسایی فرآیند هایی چالش برانگیز تر در ارتباط با مشتریان ارزشمند خواهد بود، اما تمرکز بر فرآیند های کلیدی موثر بر طبقه بندی مشتریان منفعت بیشتری برای سازمان ها دارد. پس از دستیابی به نیازهای اولیه و مشترک کلیه مشتریان، رویکرد طبقه بندی، می تواند اینبار با محدودتر کردن دامنه مشتریان هدف، مثلا مشتریان دارای بیشترین یا کمترین ارزش (برای سازمان) تکرار گردد.
برای مثال می توان نسبت به مشخص نمودن ۱۰ مورد از مهمترین فرآیند های موثر بر مشتری، که ۲۰ درصد سودآور ترین مشتریان بر آن ها تاکید داشته اند، و این که آیا این فرآیند ها، نیازمند ارزیابی مجدد آنچه که در بخش مورد نظر به عنوان سطح قابل قبول هستند یا خیر، اقدام نمود. می توان از ایجاد SLA برای کلیه کاربران صرف نظر نمود و صرفا دسته بندی خاصی از مشتریان را در زمان تدوین راهبرد کلان CRM مدنظر قرار داد. با این حال، این امر بستگی به این دارد که راهبرد سی ار ام موجود داشته باشد و حداقل سطح قابل قبول خدمات مشتریان برای همه مشتریان در آن تعیین شده باشد.
مهندسی مجدد فرایند مشتری، عنصری اساسی در بکارگیری راهبرد CRM است. دریافت بازخورد و مشاوره مداوم از مشتریان، شرکای تجاری و کارکنان، برای اعمال هرگونه تغییر در هر یک از فرآیند های موثر بر مشتری ضروری هستند. مهندسی مجدد موفق، باید فرآیند هایی را ایجاد نماید که نه تنها انتظارات مشتریان را برآورده ساخته و به ایجاد ارزش ادراکی مشتریان منجر گردد، بلکه موجب ایجاد تفاوت رقابتی شده و در طراحی تجربه مشتری نقش ایفا نماید.